内控,真没那么简单

2020-09-03 06:05:00
Mr.内审(审先生)
原创
176

近年来,关于“内控”,行业伙伴们有共同的感受,那就是,内控似乎越来越热、越来越火了,尤其是在国有企业及公众公司,但凡出现某类问题,“内控存在漏洞”、“内控存在缺陷”的解释,以及“优化内控设计”、“强化内控执行”的改进措施,可谓频频见诸财经媒体。

有些小伙伴甚至感慨:内控,莫非是万精油?

仔细想想,还真难以说出企业哪个业务、哪个部门、哪个岗位与内控无关。在内控越来越被摆上台面的大背景下,也有不少的行业伙伴对于内控心生困惑。内审网公众号不时就会收到有关内控的留言,比如:内控部门是不是必须的?内控工作该向谁汇报?内控人员到底该干啥?内控和内审工作怎么协调?……

对于一些共同的疑问,结合个人经历,在此简单分享,希望能起到抛砖引玉的作用。

1.设置内控专职的企业,值得期待

要知道,内部控制是必须的,而内控部门,在今天,多数企业并未设置,甚至不少上市公司亦未设置专职的内控部门或岗位。稍作观察,我们也还能发现,往往有内控专职的企业,都同时有内审部门,而设置内审部门的企业,多数并未同步设置内控专职部门或岗位。

所以说,从整体来看,即便经济社会发展到今天,专职的内控,依然是一个稀缺的存在,而结合个人经历及与同行业交流,我们还容易发现一个有趣的现象,设置内控部门的企业,很明显可以归为两类:第一类,企业创始团队尤为关注公司治理与合规建设,较早的设置了内控专职部门或岗位;第二类,企业在发展过程中,出现了较为严重的问题,尤其典型的是,上市公司相关违规事件,倒逼企业设置内控专职部门或岗位,以体现态度、更好的完成整改、实现合规。

上述两类情形,第一类,企业高层自始就比较重视内控,第二类,企业没有退路可言,必须重视内控。无论如何,从内控工作推进难易度、价值转化等方方面面来看,这两种情形下,内控工作都是能做出成绩,都是值得期待的。

2.内控职能架构如何设设置:一种新的探索

目前,设置内控专职的企业,绝大多数沿用传统的部门分工思维,即设置专门内控部门的模式。去年末,曾与一些同行交流过一个观点:内控专职内置化。大家对此话题表现出了较大的兴趣。

什么是内控专职内置化呢?简单来讲,就是将内控专职岗位配置在各个重要的业务单元或职能部门,打破内控部门集中在总部的惯有模式。内置化的明显优势在于将专职且专业的内控资源与各业务单位或业务部门无缝衔接,内控人员充分且及时的了解最新业务情况,适时的给予建设性的内控建议,而作为业务单元或职能部门的一员,内控人员及其提出的建议亦能更容易接纳。如此一来,内控职能预防性价值能得到较大程度的发挥。有计划新设或改组内控职能的企业,可以尝试。

3.向更高层级汇报,易于发挥价值

不同于上市公司的内审需要跟审计委员会汇报,内控到底该向谁汇报?这个问题并没有唯一标准答案。

据了解,目前企业内控有跟首席执行官(CEO)汇报的,有跟首席财务官(CFO)汇报的,有跟合规官汇或分管副总汇报的,也存在少数企业内控跟财务总监(经理)汇报。

不同的汇报路径与企业实际情况及历史沿革有关,但无可否认的是,向跟更高层级汇报内控工作,能更好的实现价值,如果:负责全公司的内控部门仅仅跟某个职能部门负责人汇报,由于全局观及独立性所限,内控工作容易出现不必要的矛盾,其价值也容易打折扣。

4.业务思维,很重要

前文所述的内控专职内置化,其实就是业务思维的体现形式。其实,无论从事内审,或者内控工作,都需要具备充分的业务思维。通俗来讲,就是站在业务角度思考内控、审计工作,而切忌为了内控而内控,为了审计而审计。

曾听到过不少行业伙伴吐槽,某些外部中介机构,在不了解业务、也无心认真了解业务的情况下,经常提出一些自以为很好,但实际让人啼笑皆非的问题和建议。

其实,我们企业内部审计或内控人员,一样存在这个问题。有的内控伙伴在协助设计流程时,起始点就是以违规和舞弊为假设,有的甚至人为增加不必要的控制,降低工作效率,限制业务发展。我们需要明白一个观点,任何控制的基础都是业务本身,没有业务,内审、内控有如无本之木。

业务伙伴们在咨询内控合规问题时,个人会更倾向于告知他们底线和原则并加以鼓励:只要不违法、不违背公序良俗,就不用过于担心,典型的是,一定不能因为担心财务处理太复杂、内控设计未考虑好,就先不让新的业务开展,要知道,任何创新都是摸着石头过河的,要想把握住机会,业务需要大胆探索,如此,企业才有新的希望,内控、内控才有更大发挥价值的空间。

5.与内部审计充分协调和沟通

曾有企业内控小伙伴表达困惑,感觉他们公司内控和内审工作存在较大重叠,不知道该怎么定位内控职能。

内审工作评价、监督、咨询三大职能是比较明确的,在已有健全内审部门的企业,内控如何发挥好自己的价值呢,一些小伙伴不知所措了。

我们要尽可能避免与内审工作的重叠,重复性工作不仅无法增值、浪费人力资源,更重要的是,容易造成各业务单元、职能部门反感,造成不必要部门间矛盾。比如:同一个事项,外部审计、内部审计、内部控制询问三次,要求提供三次资料,换做谁,能不反感。

内控到底该做什么呢?如何保持与内审部门的良性互动呢?

结合行业成功案例,建议内控伙伴们要以主动健全、优化控制设计(制度、流程、表单)加强培训为己任,一方面包括预防性的“修路”,在外审、内审发现问题前,与相关部门一道自主完善管控措施。需要提示的是,健全、优化一定不能自己想当然,为内控而内控,要的内控是提高效率还能控制风险,所以,一定要与相关部门保持充分的沟通,找到效率与合规的平衡点,实现双赢。另一方面,在外审、内审发现问题之后,与相关部门一道,一起讨论弥补措施,补上漏洞,完成缺陷整改。需要提示的是,结合一些内控职能失败案例,并不建议内控部门实施与审计工作类似的大样本量的抽样测试。

关于与内审部门的协调、互动及关系处理方面,我们要清晰的认识到,内控是内审的审计领域,而,内审是企业内控的关键一环。内控、内审部门切忌竞争认知,因为二者的职能定位根本不一样,也不应该存在竞争关系,而应保持密切沟通,分享资源、同步信息,以在关键事项上保持统一的态度,并提高整体效率,形成合力,共同为为实现企业战略目标而发挥价值!

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